- En la actualidad estás jubilado, pero sigues participando en dos grupos de investigación. ¿Puedes explicarnos las actividades que realizas?
Siempre he tenido un concepto weberiano de la vida: estás en el mundo para algo. Hay una “vocación/llamada” (Beruf) cotidiana para que contribuyas a la mejora de la sociedad. Desde esta perspectiva he considerado la jubilación como una oportunidad para hacer cosas útiles, sin la disciplina que impone la pertenencia a una organización, como es la Universidad o tu Departamento.

Concretando, estoy trabajando en dos proyectos importantes. El primero es un estudio sobre el tema de la “flexiguridad”. El segundo se titula la “incidencia de los valores “nobles” de los trabajadores  en la creación de una nueva cultura de mejora continua en las organizaciones”.

- ¿Qué nos puedes contar del primer proyecto? ¿De qué hablamos cuando hacemos referencia a la “flexiguridad”?
Resumo en que consiste la flexiguridad. Se trata de conseguir la armonía entre dos conceptos aparentemente antagónicos. El primero es garantizar a las empresas la flexibilidad para que puedan contratar y despedir a los trabajadores en función de los pedidos. Pongo un ejemplo. La Renault ha tenido que contratar a 1300 trabajadores temporales para dar respuesta al incremento de demanda del modelo Meriva. ¿Qué ocurre? Que los pedidos se han reducido en el último trimestre y ahora va a prescindir de 300 de esos trabajadores. La trampa está en que se trata de 300 trabajadores temporales. El problema sería si fueran fijos, porque el mercado de trabajo no puede funcionar a base de contratos temporales. Aunque hablar de esto nos alejaría de la pregunta.

- En resumen, la flexiguridad le da a la empresa capacidad de despedir trabajadores cuando no los necesita.
Bueno, es una parte. Esa es la flexibilidad externa. Pero hay también una flexibilidad interna. Por ejemplo, disponer de una amplia bolsa de horas al año para que los trabajadores trabajen más o menos horas en función de la demanda. Y alguna cosa más.

- Eso es lo que demanda la empresa. ¿No repercute esto en la pérdida de derechos de los trabajadores?
No, ahí está el otro fundamento básico de  la flexiguridad: que al trabajador se le garantiza “empleo”, no “puesto”, y el mismo salario en la misma empresa o en otra. Ya abandonamos el concepto de “puesto” por el de “empleabilidad”.

- Nos imaginamos que el tema es muy complejo y que abarca otros puntos.
Evidentemente, como es la subsidiariedad del Estado, las políticas proactivas de empleo, el compromiso de formarse para el empleo, …

- Bien, vemos que el tema daría para largo. ¿Puedes indicarnos si has llegado a alguna conclusión, por ejemplo, qué posibilidades hay de aplicar el modelo en España?
- Sí, es posible aplicarlo en España con una serie de condiciones que actualmente no se dan, pero que deberían constituir objeto de un acuerdo entre empresarios y trabajadores. No quiero aburriros. Para mí, en estos momentos habría que dejar a un lado el concepto de flexiguridad, que tanto irrita, sobre todo a sindicatos, y comenzar a hablar de “nueva empresa”.

- Eso ¿porqué?
Porque la crisis económica y la experiencia que han vivido los trabajadores y las mismas empresas están constituyendo una gran oportunidad para buscar un nuevo modelo de empresa, que, finalmente, se mueve en la misma dirección de la flexiguridad. Nacerá después de la crisis una nueva empresa.

- Explícanos brevemente el segundo proyecto
Os lo resumo. Hemos terminado la primera parte. El proyecto lo dirige el Catedrático de Economía de la Universidad de Navarra, Dr. Ricardo Mateos. Se trata de un proyecto experimental que consiste en montar una pequeña fábrica, en la que se ha podido observar la importancia que tiene el sistema de valores de cada trabajador a la hora tanto de producir, como de trabajar en equipo. Han colaborado 90 jóvenes (“trabajadores”) tanto de la UPNA como de la UN.

- ¿Nos puedes adelantar brevemente algún resultado?
Hemos visto que los trabajadores que en los tests daban niveles altos en un sistema de valores preestablecido tienen mayor rendimiento, mejoran la calidad, trabajan en equipo, aportan ideas.
P ¿Y qué pasa con el resto de trabajadores?
R. Curiosamente, los trabajadores menos implicados en esos valores, dan resultados buenos en productividad y calidad e incluso en iniciativas, cuando trabajan sólos.

- ¿Es eso importante?
Sí, porque ahora se está trabajando en las empresas en cómo adecuar el talento a las necesidades de la misma. Es decir, en qué puesto o actividad un trabajador va a dar mejores resultados. Esto significa que actualmente con el sistema de EREs, despidos, contratos temporales estamos perdiendo el talento en las empresas.

- Cuentas con una dilatada trayectoria de investigación en sociología industrial. ¿Podrías resumirnos algunos de los principales resultados que has obtenido en cuanto al cambio organizativo en las empresas industriales de Navarra?
En la década de los noventa se producen cinco cambios significativos, algunos de los cuales terminará de implementarse en la actual década.

- ¿Puedes desgranarnos brevemente cada uno de ellos?. Comencemos por el primero
El primero y más básico es organizativo. Recuerdo que en la primera investigación, cuando hablaba en las empresas de la Lean Production o toyotismo apenas se sabía nada. Incluso conservo una octavilla de un sindicato distribuida en la planta VW Navarra donde se oponían a cambios, diciendo: ¡Qué vienen los japoneses! Poco a poco las empresas fueron adoptando algunos elementos del toyotismo, por ejemplo, el sistema JIT o el trabajo en equipo. La planta de GM (cableados entonces) fue la primera en crear una producción en forma de U integrada por equipos. Al final de la década, el toyotismo, a veces mal aplicado, estaba extendido en el sector de automoción.

- ¿El segundo cambio?
Muy importante, el concepto de flexibilidad al alza  y a la baja. Me decía el gerente de una multinacional que la flexibilidad era el arma con la que los sindicatos coaccionaban a las empresas. Por ejemplo, en un convenio se tomaban acuerdos sobre la flexibilidad voluntaria. Pero cuando se quería recurrir a ella, el comité de empresa pasaba la orden de que nadie se presentara. Con la reforma laboral de 1996 se pudo negociar la flexibilidad, basada en el principio de la “fábrica que respira”.

- Vamos al tercer cambio
La globalización y la necesidad de homologar nuestros procesos y productos en función de la  competitividad hace que las empresas tengan que emprender largos procesos de certificación en la calidad. La calidad se convierte en un “way of life” de las empresas. Un cambio sustancial.

- ¿Dónde ubicamos el cuarto cambio?
No por exponerlo en cuarto lugar es menos importante. Me refiero a la incorporación de la mujer al trabajo en el sector de automoción. Las empresas tenían serias reticencias a contratar mujeres. No voy a decir los tópicos en los que se basaban. El hecho es que no había mujeres en las cadenas de montaje. A finales de los noventa y en la medida en que no hay hombres en el mercado de trabajo, comienzan las empresas a contratar mujeres.

- Brevemente el quinto cambio
Aparece Internet y se inicia la aplicación de esta nueva tecnología en las empresas. 

- Y ya en el siglo XXI, ¿Qué cambios se producen?
Aquí sí que hay que hablar de la web, de las empresas en red, del correo electrónico, de la globalización. Un escenario y una forma de hacer negocios desconocida. Ultimamente estamos hablando de “globalokalización”. La web permite que pequeñas empresas estén trabajando tanto en fabricación como en diseño para empresas situadas a miles de kilómetros. Lo mismo podemos afirmar de consultoras y empresas asesoras.

Hace pocos años la videoconferencia era algo extraordinario. Ahora, en cualquier momento se puede montar una reunión de comerciales o de proveedores para discutir un tema con una presencia virtual, pero que parece real.

- ¿Algún otro cambio de calado?
Sin duda el desarrollo del trabajador del conocimiento. Las empresas se basan cada vez más en el conocimiento explícito e implícito de los trabajadores.  Las empresas se ven obligadas a reinventarse casi diariamente en su organización, en sus procesos, en sus productos, en sus relaciones con proveedores y clientes. Y esto sólo se puede conseguir con trabajadores que aporten conocimiento.

- También has estudiado el impacto de la formación continua en las empresas. ¿Puedes resumirnos algunas de las conclusiones obtenidas?
Soy crítico con el actual modelo. La transferencia de las competencias en este campo a las comunidades autónomas ha servido para mejorar el sistema, pero aún está lejos de ser un instrumento bueno que mejore la empleabilidad de los trabajadores y la adecuación de la formación a las necesidades reales de las empresas.

- ¿Puedes concretar algo más?
Las empresas han dedicado preferentemente sus planes de formación a la formación para el puesto de trabajo. Es decir, cuando introducían alguna innovación tecnológica, por ejemplo, una nueva máquina, o un programa  de contabilidad distinto, etc. entonces se hacían cursos. Los planes de formación se han formulado muchas veces a impulsos de consultoras, sin que las empresas estuvieran plenamente convencidas de la utilidad de la formación. Los sindicatos y también los empresarios han convocado cientos de cursos que han tenido la utilidad de que los trabajadores se han alfabetizado en nuevas tecnologías. Algunos colectivos han encontrado dificultades para participar en acciones formativas, como por ejemplo las mujeres.

- ¿Qué harías con la formación continua?
Bueno, quizá estoy dando una visión excesivamente negativa. Me gustaría dejar constancia de que la formación continua que he seguido más de cerca ha sido eficaz, pero no eficiente. Ha sido muy buena, pero no se ha orientado bien a su objetivo. ¿Qué haría yo? Mi punto de partida es que la formación tanto la formal, como la permanente y la que llamamos Long Life Learning debería constituir uno de los temas de política general más importantes y que, como tal,  dependiera de la correspondiente  Consejería de Educación.

- ¿Les gusta esto a los sindicatos y a la patronal?
No les gusta en absoluto. Lo he podido comprobar en este mes en dos conferencias, en las que sindicatos y patronal ha expresado su rechazo más radical. Por tanto, voy a dejar esta propuesta a un lado, porque creo que falta avanzar mucho para encuadrar la formación en un marco mucho más amplio, como es la necesidad de adaptación continua de las personas a las nuevas contingencias sociales.

- En suma, ¿cómo ves el estado de las relaciones industriales en Navarra? ¿Qué retos tiene nuestra Comunidad a este respecto?
Es muy difícil dar una respuesta en pocas líneas. Son un reflejo evidente de lo que es la sociedad navarra: una sociedad polarizada que necesita reencontrarse consigo misma. Refiriéndome al campo de las relaciones industriales. Están por un lado, las relaciones institucionalizadas en acuerdos, en lo que se llama concertación social. La CEN y los sindicatos UGT y CCOO trabajan sin dificultades, saben concertar y acordar y han logrado estabilidad en las relaciones industriales. Pero en las empresas navarras hay otros sindicatos, sobre todo ELA y LAB, conocidos como abertzales, pero que no están en el triángulo cerrado por la CEN, Sindicatos y Gobierno. Y eso no es bueno.

- ¿A qué se debe esta situación?
Buscar culpables sería un error por mi parte. Tengo un estudio que hice hace ya algunos años sobre porqué se ha producido esta situación. Las conclusiones son desalentadoras. Las ideologías siguen pesando demasiado en nuestras vidas. Y otras cosas también.

- ¿Pero, en definitiva, cómo valorarías las relaciones industriales?
Al margen del marco de la concertación, las relaciones industriales hay que analizarlas desde las empresas.  Yo creo que, en estos momentos, las relaciones en las empresas son buenas. Claro, estamos en un paréntesis por la crisis económica. Pero nadie negará que tanto los sindicatos como los empresarios han sabido llegar, durante estos meses,  a acuerdos muy avanzados que han permitido que, en muchos casos, los trabajadores más débiles no se vean fuera del mercado de trabajo.

- ¿Qué estrategias de especialización recomendarías a los jóvenes estudiantes y licenciados que quieren especializarse en sociología industrial (empresa, organizaciones, recursos humanos, etc)?
Creo que poco puedo añadir a la información que tienen. Sí quiero insistir en que se trata de un campo de mucho futuro. Las empresas van a tener que afrontar cambios importantes. Necesitan expertos. Yo recomendaría a los jóvenes estudiantes que hagan un Máster en Organización y Dirección de Recursos Humanos. Hoy está cobrando importancia especial el tema de la comunicación interna en las empresas. El ámbito de la formación va a seguir siendo estratégico en las empresas. Algunos campos afines y en los que encajan muy bien los sociólogos son marketing, Prevención y Seguridad, así como en temas relacionados con el medio ambiente.

- Asistimos a un proceso de redefinición de los planes de estudio. A tu entender, ¿qué puntos fuertes tiene y qué hace falta mejorar en la actual licenciatura en Sociología de la UPNA?
Voy a comenzar por los puntos fuertes. Desde mi punto de vista son muchos. El principal es que la titulación se mantiene. ¿Qué universidad se atreve ahora a implantar una titulación de sociología?. Señalemos cono segundo punto fuerte el hecho mismo de que la sociedad conoce ahora la profesión del sociólogo. Ya no te preguntan tanto ¿para qué sirve la sociología? Un tercer punto fuerte es que actualmente existe una red de sociólogos trabajando en distintos ámbitos, algunos con cargos de responsabilidad, lo que facilita la proyección de la licenciatura en la sociedad. Finalmente hay que señalar la existencia de centros de investigación empírica de carácter sociológico muy reconocidos en Navarra, como Cies, Taller de Sociología, Item  y los gabinetes de estudios de los sindicatos UGT y CCOO.

- Eso en cuanto a la primera parte de la pregunta. En qué podría mejorar la Licenciatura?
El tema fundamental era el Plan de Estudios. Ya se hizo. El Colegio propuso algunos aspectos que se han tenido en cuenta y que han supuesto una mejora importante en la propuesta inicial. El Plan está ahí. El problema no va a ser el Plan, sino lo que se haga con él. Y eso depende de dos cosas. La primera de las personas que están en el Departamento y que son los responsables de que el Plan tenga éxito. Y en este apartado yo me sigo apuntando al pensamiento de Ralf Dahrendorf en su libro “Wozu heute noch Soziologie”. Dahrendorf distingue entre “sociología burocrática y aquella sociología que se sitúa en la frontera entre la ciencia y la aplicación, entre el conocimiento y los valores y los dos grupos nunca se encuentran en el mismo lugar”. En el Departamento el primer grupo, el burocrático,  es el que ha pretendido representar el auténtico quehacer de la sociología. Hay que impulsar la sociología más aplicada.

- Has hecho referencia a dos cosas.¿ Cuál es la segunda en la que se podría mejorar?
La segunda es la política de gestión de recursos humanos y del talento que ha desarrollado el Departamento.  Han desaparecido líneas de investigación que se estaban consolidando.  No se ha mantenido el talento. Se han perdido investigadores que están teniendo éxito en otras universidades. No se les ha vuelto a tener en cuenta, ni siquiera para cursos de doctorado. Lo peor que le puede ocurrir a una organización es perder el talento. Hoy es un punto estratégico de cualquier organización.